Uma área que reúne grande concentração de institutos de pesquisa, universidades e empresas de diversos tamanhos, em um ambiente propício à inovação de tecnologia, é conhecida como Parque Tecnológico.

Símbolo da pós-modernidade, os Parques Tecnológicos ousam ao serem intervenções urbanas de impacto, que abrigam simultaneamente empresas inovadoras, direcionadas pela lógica do mercado; e instituições de ensino e pesquisa, que possuem missões relacionadas à ciência e a tecnologia.

Mais do que ocuparem o mesmo espaço, os Parques Tecnológicos proporcionam um ambiente de integração e cooperação entre o meio empresarial e acadêmico.

Desta convivência pacífica, entre dois mundos antes considerados tão distintos, e hoje vistos tão complementares, a realidade dos Parques Tecnológicos se mostra como a melhor alternativa de investimentos nas vocações tecnológicas e no empreendedorismo inovador.

Experiências bem sucedidas no mundo demonstram como é possível uma instituição híbrida funcionar como uma alavanca ao desenvolvimento. No cenário internacional, há 60 anos surgiram os primeiros Parques Tecnológicos. De forma espontânea e natural, as iniciativas públicas, privadas e instituições de ensino perceberam que ao se unirem, solidificam seus potenciais e suas chances de crescimento.

A primeira geração de Parques surgiu aproximadamente no ano de 1950 e foi formada por empresas de base tecnológica ao interagirem-se com universidades fortes e dinâmicas. A cultura empreendedora, investimento estatal e a vontade de inovar foram fatores facilitadores para a organização. Um caso clássico de Parque pioneiro é o Standford Reserch Park, do qual se originou o Silicon Valley (Vale do Silício), nos Estados Unidos.

O boom dos Parques Tecnológicos se deu nos anos 70 à 90, em que regiões européias estreitaram laços com as universidades, e através de políticas públicas de incentivo, reafirmaram-se como os maiores e mais importantes centros de tecnologia e inovação do planeta. Portugal e Espanha foram países que obtiveram destaques como sedes de grandes Parques Tecnológicos.

A última geração de Parques remete-se ao atual processo de desenvolvimento econômico e tecnológico de países emergentes. Nesta esfera, está o Brasil, um país com forte vocação tecnológica e inovadora, e que está extremamente orientado para o mercado globalizado.

No contexto nacional, há 74 iniciativas de Parques Tecnológicos, sendo que 25 encontram-se em plena operação. Apesar de ser ainda pequeno o número, em relação a nossa extensão territorial, nunca estivemos em um melhor momento.

O país nunca teve uma rede de instituições, sejam elas privadas ou academias de ensino, tão bem preparada e voltadas à inovação. A vontade de crescer aliou-se a capacitação técnica e o incentivo ao empreendedorismo.

O que falta então?

Em todos os casos de sucesso na implantação de Pólos Tecnológicos, o governo foi um grande aliado. Políticas públicas de incentivo a criação dos parques, bem como o apoio em sua gestão e estrutura, foram indispensáveis.

Dessa forma, é determinante o papel da administração pública, nas esferas federal, estadual e municipal. Somente com o tripé, formado por governo, empresariado e instituições de ensino, há bases concretas para inovação local e global, baseadas no conceito de Pólos Tecnológicos.

Além dos benefícios concretos ao setor empresarial voltado à tecnologia, os Polos tem se tornado socialmente responsável ao trazer benefícios como emprego, renda e revitalização urbanística. Além disso, um ambiente que incentiva atitudes inovadoras gera conhecimento, capital intelectual e desenvolvimento para a sociedade.

Reilly Rangel

Artigo publicado em 23/07/2010 no Jornal Diário da Manhã

Reilly Rangel é presidente da Comunidade Tecnológica do Estado de Goiás (Comtec-GO) e diretor do Grupo Tron

Inovação e liderança são conceitos que, intuitivamente, relacionamos facilmente a certas empresas. Companhias líderes e inovadoras normalmente apresentam um share of mind elevado e criam no cliente a percepção de que a inovação é algo realmente intrínseco ao seu negócio. Mas que fatores tornam uma empresa líder e associada à inovação? Bem, é preciso inicialmente deixar claro que cada mercado tem sua peculiaridade, porém, é sim possível identificar traços comuns a empresas líderes e inovadoras.

Uma companhia é considerada líder se ocupa a primeira ou segunda posição em seu mercado de atuação. Para ocupar essas colocações ela precisa, quase que obrigatoriamente, buscar inovação constante. E, não nos enganemos: para ser forte e bem sucedida, a companhia precisa estar no topo do ranking. Obviamente, existem empresas que se contentam em ser meras partícipes num determinado mercado, ou então a copiar a inovação trazida por outras, no entanto o que se pretende discutir neste artigo é a liderança.

Grandes empresas são cada vez mais estimuladas a buscar a liderança por um motivo bastante prático: concorrência crescente. Devido a fatores como a globalização, a disponibilidade de capital de risco – propiciando novos investimentos, fusões e aquisições – e ao acesso mais facilitado à tecnologia, a competição ganha dimensões assustadoras, travando verdadeiras batalhas para que as corporações mantenham ou atinjam posição de liderança. E é aí que a inovação ganha um papel preponderante.

A inovação só terá êxito na busca pela liderança se estiver associada ao poder de escala da empresa e à oferta de custo acessível para o consumidor. Há alguns anos, uma determinada marca de tênis lançou no mercado um modelo que vinha com um chip acoplado e funções de computador. O objetivo era calcular e ajustar o amortecimento do tênis de acordo com o impacto no solo. Tratou-se, sem dúvida nenhuma, de uma grande inovação, porém o altíssimo custo do produto impediu que ele se tornasse um sucesso de vendas.

Outro ponto que empresas líderes e inovadoras têm em comum é a capacidade de definir com clareza o negócio em que estão, conhecendo de que forma a tecnologia poderá obsoletar esse negócio e como se prevenir a isso. Antes do boom das câmeras digitais, havia uma marca que tinha a total liderança na revelação de filmes. Com a explosão das fotos digitais, essa empresa foi obrigada a perceber que o foco de seu negócio não deveria ser o papel, e sim a imagem, voltando então sua atuação para câmeras digitais e impressão de fotos digitais.

Diversificação é também uma questão em que vale a discussão acerca da liderança. É comum algumas pessoas dizerem que quanto mais uma empresa diversificar seu negócio, mais chances terá de se sair bem. Porém, ao diversificar demais, a companhia perde o foco e, consequentemente, as oportunidades de ser líder. A dica é: escolha uma ou duas coisas para fazer e faça bem feito. Empresas líderes e inovadoras têm foco de atuação.

Por fim, há uma questão fundamental sem a qual nenhuma empresa consegue ser líder e inovadora: motivação dos funcionários. Sem o engajamento de toda a equipe não haverá sustentação por muito tempo. Empresas que hoje ocupam posição de liderança e inovação estão longe de estar em uma zona de conforto. Manter esse posto só é possível se todo o time vestir a camisa e estiver disposto a jogar junto.

Autor: Carlos Gottschalk

Fonte: IT Careers

Sabemos que ninguém alcança o sucesso sozinho. É de suma importância termos parceiros que cresçam conosco, somando e compartilhando os resultados. Seguindo esta idéia, um texto interessante, fazendo alusão a nosso tempo de “turmas”:

“Na minha adolescência era muito comum andarmos em turmas (ou grupos). Por algum motivo secreto, ao sairmos, nos ajuntávamos naturalmente e as turmas se formavam.

Esses grupos nos garantiam algumas coisas:

• segurança;
• compartilhamento de recursos;
• troca de conhecimentos;
• possibilidade de transitarmos por alguns locais com mais facilidade;
• acesso à algumas pessoas de destaque;
• um status diferenciado.

Andar com a “turma” mais descolada era um prêmio ou um benefício muito disputado. Lembro quando começamos a andar de skate em Goiânia. A marca da moda era Hang Ten, a loja era a Tube, os lugares descolados eram as discotecas, o barato era descer pela Praça Universitária em slalon, num shape de fibra ou então no ralph pipe da 105, no setor Sul. E a “nossa turma” estava em todas, pois sabíamos tudo desse mundo e estávamos sempre nos points, cheios de informação conseguida às duras penas através das revistas especializadas ou no contato com outros carinhas. Tudo muito colaborativo. No mundo surfwear (do qual deriva o skate) as coisas são assim: existe uma competição, mas, em geral, todos torcem por todos. Uns ajudam aos outros para que todos consigam aquela manobra cada vez mais radical. Afinal, é bacana ter a sua nova manobra reconhecida e o grande reconhecimento está na imitação: quando muita gente busca te imitar, mais popular seu nome fica e isso te obriga a tentar inovar mais e mais, pois, um dia, alguém vai conseguir fazer a mesma manobra e, pronto, acabou a exclusividade.

Acontece que, agora, à frente de organizações, nos esquecemos de como isso é bom e importante para o nosso desenvolvimento. Deixamos as “turmas” de lado e resolvemos que somos suficientes em nós mesmos. Podemos caminhar sozinhos, e sempre daremos conta do recado. Nossas ações individuais serão suficientes para nos manter sempre adiante, no mercado que atuamos. Não precisamos de ninguém.

Certa parcela dessa solitária jornada é motivada pelo nosso medo de sermos imitados. As imitações de nossas manobras são uma ameaça. Afinal, tivemos essa “idéia sensacional” e temos de mantê-la em segredo, pois se outras a copiarem não ganharemos a competição.

Só nos esquecemos que todos tiveram a mesma idéia genial à cerca de condições operacionais e administrativas que não agregam valor algum às nossas organizações. Ficamos escondendo o obvio de nossos concorrentes, porque o que eles querem é a nossa destruição, mesmo que não estejamos competindo em mercados comuns ou na mesma linha de produtos. Não sabemos mais nos ajudar, não torcemos pelo sucesso uns dos outros, não colaboramos para descobrirmos coisas novas juntos. Estamos sempre desconfiados das intenções uns dos outros. E se alguém levantar a bandeira da colaboração é taxado de ingênuo (ou burro).

Tentando entender essa situação, acredito que isso se deve à nossa inexperiência e pequenez. Somos tão pequenos que não vemos os movimentos das grandes corporações como exemplo. Lembremos:

AutoLatina – Empresa que unificou as operações de duas grandes concorrentes do mercado automobilístico (Ford e VW) quando ambas precisavam combater a crescente ameaça das outras concorrentes mundiais que chegavam ao mercado brasileiro. Projetos comuns, alinhamento de preços, segmentação de mercados, otimização de compras dos mesmos fornecedores, etc…

Essa ação foi fundamental para a estratégia de ambas para aquele período. Fortaleceu-as e as manteve em posições importantes no mercado, impedindo perdas maiores.

Logística GM/FIAT – Essas duas mega-empresas fundiram suas operações de compras e distribuição de peças de reposição em todo o mundo, como forma de reduzir custos operacionais significativos para as duas. Isso melhorou muito os custos de valores de seus serviços de assistência técnica, sempre considerados muito caros, frente à demais montadoras.

Rede 2000 – Associação de várias pequenas farmácias goianas que tinha como foco a compra cooperada de medicamentos, o que possibilitou acesso aos grandes laboratórios e a compras de volumes maiores sem que isso afetasse os estoques de cada unidade, individualmente. Os custos de reposição melhoram e foi possível combater as duas grandes redes que dispunha de distribuidores próprios.

Essa estratégia foi tão boa que causou um enorme impacto no mercado, levando uma das grandes redes à falência e popularizando esse modelo, propiciando a criação de outras associações (Rede da Economia e Nossa Rede).

Quem se lembrar de mais algum exemplo pode postar nos comentários.

Dias desses passados, tivemos um experiência bem bacana em São Paulo, no Software Innovation. A “turma” de Goiás estava bem representada: Tron, LG Informática, Siagri, Decisão Sistemas, Acttive Software, Artil Sistemas. Sentamos à mesma mesa, nos divertimos falando de banalidades, aprendemos e trocamos idéias sobre o evento, fomos observados pelos outros participantes.

Alguns estavam no mesmo hotel, mas fizeram reservas separadas e pagamos mais caro por isso. Compramos passagens, cada um em uma agência, e pagamos mais caro por isso. Mas foi bom convivermos dois dias juntos, como se nem fossemos concorrentes. Despreocupados de falar do que estamos fazendo para o futuro.

Foi bacana, também, ao nos despedirmos, invocarmos esses espírito de colaboração e interação para o nosso dia-a-dia: “Vamos nos encontrar em Goiânia, para trocarmos umas idéias.”

Pena que ficou só na intenção!

Associarmos na busca de soluções para nossos problemas comuns. Que sonho! Um sonho que tentamos resolver com a criação do Sindinformática, faz quase uns 20 anos, ou mais recentemente com a Comtec. Por que não conseguimos nos enturmar? Hoje essas duas entidades estão tentando se unirem para que as empresas de tecnologia da informação possam ser beneficiadas por elas mesmas, agindo juntas, naquilo que é possível.

E, se pesarmos bem, não é pouca coisa. Vejam o que podemos fazer:

• treinamento de mão-de-obra técnica;
• aperfeiçoamento de gestores;
• pesquisa e desenvolvimento voltados a inovação;
• compras de recursos comuns;
• se formos ousados, podemos até desenvolver produtos em conjunto.

Quando falo de colaboração entre empresas, fico pensando na simplicidade que seria se trabalhássemos juntos e nas enormes dificuldades para que isso aconteça. Será nossa herança mineira? Seremos eternamente desconfiados uns dos outros?

Na Tron, temos investido tempo em discutirmos como praticar a colaboração com outras empresas e sempre que suscitamos isso em público observamos que as pessoas até se dispõem, mas, na prática, nada acontece. O que precisamos fazer? Quais são nossas restrições? Que medo é esse?

Nossa crença é que o ambiente ideal para essa discussão continua sendo o das entidades associativas, por isso participamos intensamente do Sindinformática e da Comtec, com a esperança que os outros empresários acordem para essa oportunidade de crescimento.”

Autor: Jeferson Sena

Fonte: COMTEC / Blog Pensando Alto

Por Israel Wolf

Já falamos aqui sobre como capitalizar a empresa, gerar capital de giro ou aumentar o faturamento. Em outros tópicos, discutimos a importância de um bom Plano de Negócio ao começar uma nova empresa ou um novo produto/projeto.

Cada vez mais vemos as instituições financeiras exigirem o Plano de Negócio para aprovarem algum financiamento. Quanto mais específico é o financiamento, mais detalhes devem conter no documento.

O Plano de Negócio auxilia a projetizar toda e qualquer idéia, e saber traduzir idéias em projetos documentados já é uma exigência no mundo corporativo. Seja qual for a metodologia (a do PMI, contida no PMBoK tem se mostrado a mais popular mundialmente, além de ser utilizada pala NASA, etc.) é importante ter todos os planos de empreendimentos transformados em projeto.

Tendo um projeto bem estruturado e um Plano de Negócio apresentável as portas de oportunidades tanto financeiras quanto de parcerias (sejam elas privadas ou públicas) abrir-se-ão com muito mais facilidade.

Documentar algo como um projeto exige uma dedicação extra, mas pode aproximar a idéia do sucesso real. Mas não se atenha às metodologias mais completas, um bom começo é preencher passo a passo seu Plano de Negócio.

O modelo disponibilizado pelo Sebrae segue uma linha muito interessante e auxilia na definição do negócio. Você perceberá que ao fim do preenchimento seu negócio terá mudado em alguns aspectos mesmo antes de ser posto em prática, ficando mais palpável e com uma maior chance real de sucesso, apenas por ter sido transcrito.

Aproveite os últimos dias do ano, baixe o modelo de Plano de Negócio do Sebrae (se tiver acesso a algum modelo também interessante deixe-nos saber) e prepare seus empreendimentos para 2010!

Aqui está o link para o tópico no Fórum Empreender.info com o link do Plano de Negócio e espaço para discussão:

http://www.empreender.info/forum/viewtopic.php?f=22&t=13

Autor: Israel Wolf

Antes de procurar um empréstimo para capitalizar sua empresa, veja se ela realmente precisa desse dinheiro, ou se somente um controle mais eficiente de gastos seria o suficiente para devolver o fôlego financeiro de que ela precisa. Se mesmo após um enxugamento das despesas sua empresa continuar precisando de um aporte financeiro, então recorra às alternativas que o mercado oferece.

Mas antes de recorrer ao financiamento, analise a viabilidade do pagamento desse empréstimo. Pegar dinheiro emprestado para cobrir dívidas, a médio prazo, pode fazer com que o rombo se torne ainda maior e impagável.

Quando as finanças da sua empresa começam a declinar, antes que atinja o vermelho é importante que você analise todos os seus custos e comece imediatamente a cortar todos os menos necessários, analisando inclusive a dispensa de funcionários.

Comprar com parcimônia é a ordem. Procure comprar o estritamente necessário e sempre fazendo pesquisas para se certificar de que está comprando com os melhores preços do mercado.

Além da economia na hora das compras, você pode analisar a possibilidade de se encontrar um sócio para o seu negócio. Para tanto, é importante que você realize um plano de negócios detalhado para apresentar ao possível sócio. Procure fazê-lo da maneira mais profissional possível. Ninguém põe dinheiro na mão de um amador. Discrimine suas despesas, perspectivas de ganhos, e quem vai realizar cada tarefa, além da incidência dos impostos sobre sua atividade.

Por último, considere um empréstimo para ser utilizado como capital de giro. Bancos em geral possuem linhas de empréstimo com taxas acessíveis para pessoas jurídicas. A Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil são os bancos que possuem as melhores linhas de financiamento para capital de giro. Contudo, não descarte uma pesquisa com os bancos em que você tem conta. Lembre-se de que as taxas dependem de banco para banco e do seu relacionamento com cada um deles. Quanto mais longo melhor. Se você for um bom pagador, portanto, confiável, o banco lhe concederá taxas mais acessíveis.

Autor: Emerson Castello Branco Simenes

Fonte: Administradores.com.br

Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.

Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.

Na liderança:

O que dá certo: uma liderança envolvida diretamente desde o início, para que o lean seja embasado na necessidade real do negócio. Que saiba fazer uso correto do “Hoshin Kanri” (desdobramento da estratégia), vertical e horizontalmente, capturando a imaginação dos colaboradores e dando sentido às ações, garantindo foco nos clientes. Que adote realmente a liderança lean (o “siga-me”), com ênfase no “gemba” (chão de fábrica). Que garanta a exposição e resolução de problemas. Que oriente a criação de processos robustos e desenvolva pessoas de responsabilidade e iniciativa. E que reconheça a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas – não só no trabalho dos colaboradores, mas também em suas próprias ações.

O que dá errado: uma alta administração que simplesmente delega ao “staff” a responsabilidade da implementação e apenas queira resultados. Uma liderança que vê a transformação lean dissociada da própria atuação. Que encara o lean como um “programa” e não “uma mudança permanente”. Uma liderança tradicional que não sabe desenvolver pessoas, dar foco às ações, lidar com o “mura” (irregularidade) e com o “muri” (sobrecarga). Uma liderança que define “visão, missão, objetivos etc.” apenas para deixá-los pendurados nas paredes ou no site da empresa, sem que a maioria saiba, entenda ou compartilhe.

No foco inicial:

O que dá certo: iniciar um projeto piloto numa família de produtos: isso permite obter resultados e assim sensibilizar parte da empresa não envolvida. Realizar o “kaizen de sistema” (melhoria no sistema), numa mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição ao “kaizen pontual”. Definir um foco claro e sistêmico, capaz de impactar os resultados do negócio.

O que dá errado: implementar melhorias isoladas e distantes das necessidades dos clientes – um dos métodos tradicionais para criar resultados em curto prazo, mas sem perenidade. Querer transformação rápida, em todos os lugares e áreas. Não dar tempo para um aprendizado efetivo, que leva tempo. Não ser capaz de sustentar as melhorias posteriormente. Burocratizar sistemas de produção ou de negócios. Não envolver efetivamente os colaboradores. Não ter uma visão sistêmica e o entendimento básico dos princípios lean – o que leva ao processo errôneo de “uma ferramenta em busca de um problema”.

Na equipe:

O que dá certo: ter um grupo de implementação do projeto piloto composto por pessoas de diversas funções, com forte envolvimento, suporte gerencial, poder e disposição de mudança. Envolver todos ao longo da jornada e evitar “hierarquias artificiais”, paralelas, ora baseadas em “títulos” originários de treinamentos, pouco práticos, ora em pretensa autoridade. Ter gerentes de linha como responsáveis diretos pelas mudanças, para que ações propostas sejam vinculadas às necessidades reais. Ter coordenador lean influente, com iniciativa, conhecimento e capacidade de convencimento.

O que dá errado: Criar um grupo multifuncional sem a participação efetiva da gerência de linha, o que leva ao isolamento do grupo, incapaz de implementar ações, mesmo que relevantes. Escolher um coordenador lean com pouca iniciativa, capacidade de convencimento, de trabalho em grupo, sem “atitude gemba” (ir ao chão de fábrica) e incapaz de ouvir. Ter equipe pouco estável, com pessoas sendo transferidas ou promovidas pelo sucesso inicial.

No gerenciamento:

O que dá certo: Estabelecer, desde o início do projeto piloto, planos de ação por consenso e convencimento. Ter foco no “aprender fazendo”. Manter ênfase no raciocínio A3/PDCA. Aprender com erros e acertos e garantir expansão rápida de boas idéias. Manter trabalho efetivo de equipe, numa coordenação eficaz capaz de promover um claro entendimento do problema e o objetivo das mudanças. Comunicar a todos o impacto que a transformação lean traz. Usar de forma adequada o planejamento para gerenciar a implementação, sem desculpas, mas sem apontar culpados. Reconhecer os obstáculos emergentes da cultura existente, que pode ser bastante distante da cultura lean, para assim entender receios e resistências, veladas ou explícitas.

O que dá errado: Não disponibilizar tempo, esforço e atenção para efetivar as mudanças necessárias. Não ter responsabilidades claras, não reconhecer a magnitude das mudanças e não vincular diretamente o plano de ação às estratégias de negócio. Não ter compromisso, fazendo com que as ações não saiam do papel. Não aprender com outras experiências de outras empresas e assim acelerar a implementação, em bases mais sólidas.

José Roberto Ferro – presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota.

Fonte: Administradores.com.br

Por Nelson Junque

Planejar é algo intrínseco à atividade empresarial. Qualquer empresa, seja de pequeno ou grande porte, sabe que precisa de um plano de médio e longo prazo para guiar suas ações no dia-a-dia, inclusive para mudar de rumo e se adaptar a novas realidades sempre que necessário. Nenhuma companhia sobrevive sem um norte e é inegável que esse norte depende de bons líderes ocupando cargos-chave e da capacidade da empresa em renovar suas boas lideranças sempre que preciso. A durabilidade de um negócio está diretamente relacionada com a capacidade de antever, no presente, as pessoas que garantirão o negócio num futuro que pode ser amanhã.

Em tese, todas as empresas têm a preocupação de traçar, mesmo que intuitivamente, um plano de sucessão, pois o tempo é uma determinante invariável: passa rápido e para todo mundo! O diferencial das empresas mais bem preparadas nesse sentido está na capacidade de sair da preocupação e implementar efetivamente a gestão sucessória. O risco de não se fazer isso está nos chamados gaps de liderança, quando, por exemplo, alguém chave, que ocupa um cargo-chave na empresa, do dia para a noite pode não estar mais disponível para o negócio, independendo do motivo da saída dessa pessoa. A estrutura da empresa é abalada, o clima interno é afetado e, com certeza, a competitividade vai aproveitar a brecha para ganhar espaço no mercado.

E o que ter em mente então para estruturar um bom plano sucessório? Antes de qualquer coisa, há que se deixar claro que a estratégia de negócios deve ser o norte do plano de sucessão. Com base no plano de negócios, constantemente os conhecimentos, habilidades, princípios e valores dos integrantes do time podem ser desafiados, checando-se se há alinhamento ou não com as expectativas projetadas. Com isso, é possível administrar as necessidades de curto, médio e longo prazo, confrontando-as com a longevidade dos atuais ocupantes de posições estratégicas na organização. Adicionalmente, é fator critico a prevenção do acaso, o que pode incluir fatalidades, desejos pessoais inesperados, propostas irrecusáveis e outros fatores.

E, para incorporar a questão da gestão sucessória à estratégia da empresa, devem ser tomadas medidas concretas e de fácil percepção por todos os colaboradores da companhia. Isso significa incluir o tema sucessão, que também gosto de chamar de Contínuo Planejamento Organizacional, no projeto de educação corporativa, disseminando a prática de identificação de talentos e mostrando sistematicamente que a permanência e o sucesso de uma companhia, num futuro que pode ser próximo, dependem irremediavelmente de continuidade na liderança.

Além disso, os condutores de planejamento da empresa devem ter seu trabalho constantemente atrelado aos resultados mensuráveis que produzem no que se refere à sucessão, pois só assim haverá ações práticas. É preciso virar a chamada pirâmide organizacional de cabeça para baixo e fazer dos principais dirigentes os grandes defensores dessa indispensável tarefa moderna de gestão de pessoas. Quanto mais sólido for o compromisso dos principais dirigentes, mais incorporada estará a prática no comportamento da organização. Terá mais sucesso a empresa que conseguir identificar quais são os cargos mais estratégicos e também quais são as pessoas que, embora sem cargo estratégico, são elementos-chave na operação. Uma coisa é fazer um planejamento sucessório bem estruturado. Outra, completamente diferente, é rapidamente fazer o preenchimento de posições em aberto na estrutura da empresa, apenas “cobrindo buracos”.

Para finalizar, o plano sucessório precisa ser gerenciado junto com o plano de negócios da empresa, ou seja, deve estar sempre atualizado e revisto toda vez que um novo plano de negócios for elaborado, pois são as pessoas as responsáveis por dar vida às projeções, se estiverem no lugar certo e no momento exigido. Sem nominar, até para não cometer injustiças, podemos dizer que muitas das empresas brasileiras que têm se mantido competitivas por décadas, assim permanecem por se ocuparem estrategicamente com as passagens de bastão imprescindíveis e necessárias para manter o organismo vivo e saudável.

*Nelson Junque é sócio da CFN Consultoria, especializada em Gestão de Negócios, e fundador da ARTE Gerenciamento Estratégico de Pessoas.

Sobre a CFN – A consultoria CFN é especializada em Gestão de Negócios e surgiu para assessorar seus clientes a alcançarem objetivos de mercado e rentabilidade por meio de alinhamento estratégico e excelência operacional. A CFN tem como foco: Avaliação do Negócio, Planejamento Estratégico, Reestruturação do Negócio, Melhoria de Rentabilidade e Formação de Equipes Vencedoras. Seus sócios Carlos Gottschalk, Fábio Cornibert e Nelson Junque são executivos com ampla experiência no ambiente corporativo, vindos de grandes corporações e tendo ocupado postos de alto escalão. Conheceram-se na Johnson & Johnson, onde Gottschalk foi presidente de Grupo de companhias em nível global; Cornibert, Diretor Administrativo Financeiro; e Junque, VP em RH para América Latina.

Fonte: administradores.com.br

Para o empreendedor que já tem empresa registrada, é importante ficar atento à Legislação. Houve algumas alterações na utilização e obrigatoriedade da NF-e (Nota Fiscal Eletrônica), abaixo o Protocolo ICMS 42 e a tabela dos ramos de atividade que se enquadram. 

PROTOCOLO ICMS 42, DE 3 DE JULHO DE 2009

• ·         Publicado no DOU de 15.07.09, pelo Despacho 189/09.
• ·         Retificado no DOU de 24.07.09, substituindo o Anexo.

Estabelece a obrigatoriedade da utilização da Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, pelo critério de CNAE e operações com os destinatários que especifica.

Os Estados do Acre, Amazonas, Alagoas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Rondônia, Roraima, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe, Tocantins e Distrito Federal, neste ato representados pelos seus respectivos Secretários de Fazenda e Receita, considerando o disposto nos arts. 102 e 199 do Código Tributário Nacional, Lei nº 5.172, de 25 de outubro de 1966, e no § 2º da Cláusula Primeira do Ajuste SINIEF 07/05, de 30 de setembro de 2005, resolvem celebrar o seguinte

P R O T O C O L O

Cláusula primeira Acordam os Estados e o Distrito Federal em estabelecer a obrigatoriedade de utilização da Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) prevista no Ajuste SINIEF 07/05, de 30 de setembro de 2005, em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, para os contribuintes enquadrados nos códigos da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE descritos no Anexo Único, a partir da data indicada no referido anexo.

§ 1º A obrigatoriedade aplica-se a todas as operações efetuadas em todos os estabelecimentos dos contribuintes referidos nesta cláusula que estejam localizados nas unidades da Federação signatárias deste protocolo, ficando vedada a emissão de Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, salvo nas hipóteses previstas neste protocolo.

§ 2º A obrigatoriedade de emissão de Nota Fiscal Eletrônica – NF-e prevista no caput não se aplica:

I – nas operações realizadas fora do estabelecimento, relativas às saídas de mercadorias remetidas sem destinatário certo, desde que os documentos fiscais relativos à remessa e ao retorno sejam NF-e;

II – ao fabricante de aguardente (cachaça) e vinho, enquadrado nos códigos das CNAE 1111-9/01, 1111-9/02 ou 1112-7/00, que tenha auferido receita bruta, no exercício anterior, inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais).

III – na entrada de sucata de metal, com peso inferior a 200 kg (duzentos quilogramas), adquirida de particulares, inclusive catadores, desde que, ao fim do dia, seja emitida NF-e englobando o total das entradas ocorridas.

§ 3º Para fins do disposto neste protocolo, deve-se considerar o código da CNAE principal do contribuinte, bem como os secundários, conforme conste ou, por exercer a atividade, deva constar em seus atos constitutivos ou em seus cadastros, junto ao Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) da Receita Federal do Brasil (RFB) e no cadastro de contribuinte do ICMS de cada unidade federada.

§ 4º As unidades da Federação poderão utilizar o Código de Atividade Econômica- CAE em substituição ao correspondente código CNAE.

Cláusula segunda Ficam obrigados a emitir Nota Fiscal Eletrônica – NF-e, modelo 55, em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, a partir de 1º de dezembro de 2010, os contribuintes que, independentemente da atividade econômica exercida, realizem operações destinadas a:

I – Administração Pública direta ou indireta, inclusive empresa pública e sociedade de economia mista, de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios;

II – destinatário localizado em unidade da Federação diferente daquela do emitente, exceto, a critério de cada UF, se o contribuinte emitente for enquadrado exclusivamente nos códigos da CNAE relativos às atividades de varejo.

Parágrafo único. Caso o contribuinte não se enquadre em outra hipótese de obrigatoriedade de emissão da NF-e, a obrigatoriedade de seu uso em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1A, ficará restrita às operações dirigidas aos destinatários previstos nesta cláusula.

Cláusula terceira Ficam as unidades da Federação autorizadas a instituir, a partir de 1º de janeiro de 2010, a obrigatoriedade de emissão da Nota Fiscal Eletrônica – NF-e, modelo 55, em substituição a Nota Fiscal, modelo 1 ou 1A, para os contribuintes enquadrados nos códigos das divisões 01, 02 e 03 da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE, relativos a atividades agropecuárias.

Cláusula quarta O disposto neste protocolo não se aplica ao Microempreendedor Individual –  MEI, de que trata o artigo 18-A da LC 123/2006.

Cláusula quinta Ficam mantidas as obrigatoriedades e prazos estabelecidos no Protocolo ICMS 10/07, de 18 de abril de 2007.

Cláusula sexta Este protocolo entra em vigor na data de sua publicação no Diário Oficial da União.

RETIFICAÇÃO

(Publicada no DOU de 24.07.09)

No Protocolo ICMS 42/09, de 3 de julho de 2009, publicado no DOU de 15 de julho de 2009, Seção 1, páginas 87 a 91, o seu Anexo Único, por ter sido publicado com incorreções, fica substituído com a seguinte redação:

ANEXO ÚNICO

Relação de códigos CNAE a que se refere Cláusula Primeira deste Protocolo ICMS, que sujeita o contribuinte à emissão obrigatória de Nota Fiscal Eletrônica – NF-e, modelo 55, em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, com a respectiva data de início da obrigatoriedade.

Redação original, publicada com incorreções no DOU de 15.07.09

ANEXO ÚNICO

Relação de códigos CNAE a que se refere Cláusula Primeira deste Ajuste SINIEF que sujeitam o contribuinte à emissão obrigatória de Nota Fiscal Eletrônica – NF-e, modelo 55, em substituição à Nota Fiscal, modelo 1 ou 1-A, com a respectiva data de início da obrigatoriedade.

Minuta – Esta lista ainda será completada com TODOS os códigos CNAE referentes a comércio atacadista e indústria.

Fonte: Fazenda.gov.br