Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.

Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.

Na liderança:

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Uma análise das maiores e melhores empresas do país segundo o Guia Exame Melhores e Maiores na década de 90 mostra que, após 15 anos, 54% foram vendidas, sendo que 28% foram negociadas em crise, ou seja, quando já estavam perdendo valor no mercado.

Uma das razões para este fenômeno é o que denominamos (meu querido colega Sumantra Ghoshal- professor da London Business School- e eu em nosso último livro) de “subdesempenho satisfatório”. Trata-se de uma doença comum, fácil de contrair e difícil de evitar. Os gestores de empresas bem-sucedidas e competitivas não raramente apresentam traços de arrogância típica do sucesso. Neste momento, subestimam os movimentos do concorrente, sempre encontram boas justificativas para o erro e cerceiam a iniciativa e inovação.

Uma pergunta que se coloca em face desse cenário é: como escapar do subdesempenho satisfatório? A resposta: aprender a culinária “agridoce”. Isso significa potencializar a performance, melhorando os recursos e a produtividade, com cortes de custos inteligentes (“azedo”), e auxiliando a criação de novas oportunidades (“doce”). Se a empresa enfatiza muito o lado azedo terá problemas, pois as pessoas não resistirão. O comprometimento se esvai e a energia se dispersa. Leia Mais »

Este é um assunto muito evitado, ninguém gosta de dar um feedback negativo, vou tentar aqui facilitar este momento com algumas dicas de formato e comportamento:

1. Utilize o formato “Sanduíche”. O feedback deve ter três etapas, a primeira é elogiar pontualmente, indicando coisas que a pessoa fez que foram corretas e valiosas. A segunda etapa é sugerir algo para melhorar o desempenho da pessoa, de forma pontual indique quais ações melhorariam seu desempenho se as adotasse. A terceira e última etapa é fazer um apanhado geral, de forma positiva, para que as novas ações sejam tomadas e os resultados sejam melhores ainda.
2. Não dê o feedback em público. Ninguém gosta de ouvir feedbacks negativos em público, além do que, ele é o único interessado em ouvir o que você tem a dizer. Leia Mais »

O verdadeiro papel do líder nas dificuldades é mostrar as oportunidades e fornecer o exemplo para aproveitá-las.

O novo modelo de liderança

O verdadeiro líder é aquele que traça a meta e cativa sua equipe para empreender a jornada. Ele alimenta o espírito de vitória da equipe, utilizando a pedagogia do exemplo e investindo nos pontos fortes de seus colaboradores.

O líder estabelece uma causa comum, um sonho coletivo. Na presença de um verdadeiro líder, todos, até mesmo os mais geniais, conseguirão chegar aonde não chegariam sozinhos.

O líder faz com que cada um dê o melhor de si em proveito de todos.

O papel do líder nas dificuldades é conduzir as pessoas a utilizarem todas as suas forças, todo seu entusiasmo, garra e determinação para obter o resultado máximo.

A atividade de um líder e de um gestor não está, e jamais esteve restrita às ações de medir, controlar e supervisionar.

Um verdadeiro líder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangíveis da organização, tais como: prazer, satisfação, reconhecimento, autoestima, motivação, inspiração, clima e atmosfera organizacional.

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