Inovação e liderança são conceitos que, intuitivamente, relacionamos facilmente a certas empresas. Companhias líderes e inovadoras normalmente apresentam um share of mind elevado e criam no cliente a percepção de que a inovação é algo realmente intrínseco ao seu negócio. Mas que fatores tornam uma empresa líder e associada à inovação? Bem, é preciso inicialmente deixar claro que cada mercado tem sua peculiaridade, porém, é sim possível identificar traços comuns a empresas líderes e inovadoras.

Uma companhia é considerada líder se ocupa a primeira ou segunda posição em seu mercado de atuação. Para ocupar essas colocações ela precisa, quase que obrigatoriamente, buscar inovação constante. E, não nos enganemos: para ser forte e bem sucedida, a companhia precisa estar no topo do ranking. Obviamente, existem empresas que se contentam em ser meras partícipes num determinado mercado, ou então a copiar a inovação trazida por outras, no entanto o que se pretende discutir neste artigo é a liderança.

Grandes empresas são cada vez mais estimuladas a buscar a liderança por um motivo bastante prático: concorrência crescente. Devido a fatores como a globalização, a disponibilidade de capital de risco – propiciando novos investimentos, fusões e aquisições – e ao acesso mais facilitado à tecnologia, a competição ganha dimensões assustadoras, travando verdadeiras batalhas para que as corporações mantenham ou atinjam posição de liderança. E é aí que a inovação ganha um papel preponderante.

A inovação só terá êxito na busca pela liderança se estiver associada ao poder de escala da empresa e à oferta de custo acessível para o consumidor. Há alguns anos, uma determinada marca de tênis lançou no mercado um modelo que vinha com um chip acoplado e funções de computador. O objetivo era calcular e ajustar o amortecimento do tênis de acordo com o impacto no solo. Tratou-se, sem dúvida nenhuma, de uma grande inovação, porém o altíssimo custo do produto impediu que ele se tornasse um sucesso de vendas.

Outro ponto que empresas líderes e inovadoras têm em comum é a capacidade de definir com clareza o negócio em que estão, conhecendo de que forma a tecnologia poderá obsoletar esse negócio e como se prevenir a isso. Antes do boom das câmeras digitais, havia uma marca que tinha a total liderança na revelação de filmes. Com a explosão das fotos digitais, essa empresa foi obrigada a perceber que o foco de seu negócio não deveria ser o papel, e sim a imagem, voltando então sua atuação para câmeras digitais e impressão de fotos digitais.

Diversificação é também uma questão em que vale a discussão acerca da liderança. É comum algumas pessoas dizerem que quanto mais uma empresa diversificar seu negócio, mais chances terá de se sair bem. Porém, ao diversificar demais, a companhia perde o foco e, consequentemente, as oportunidades de ser líder. A dica é: escolha uma ou duas coisas para fazer e faça bem feito. Empresas líderes e inovadoras têm foco de atuação.

Por fim, há uma questão fundamental sem a qual nenhuma empresa consegue ser líder e inovadora: motivação dos funcionários. Sem o engajamento de toda a equipe não haverá sustentação por muito tempo. Empresas que hoje ocupam posição de liderança e inovação estão longe de estar em uma zona de conforto. Manter esse posto só é possível se todo o time vestir a camisa e estiver disposto a jogar junto.

Autor: Carlos Gottschalk

Fonte: IT Careers

Seguem 7 capacidades básicas que uma organização precisa ter:

• Talento – “Nós somos bons em atrair, motivar e reter pessoas competentes e engajadas”
• Velocidade – “Nós somos bons em fazer mudanças importantes acontecerem rápido”
• Reputação – “Somos bons em garantir que clientes e funcionários tenham experiências positivas com nossa empresa”
• Desempenho – “Somos bons em fazer o que nos traz bons resultados”
• Colaboração – “Somos bons em fazer parcerias que garantam eficiência e aumentem os resultados”
• Aprendizado – “Somos bons em gerar e colocar em prática ideias que tenham impacto”
• Liderança – “Somos bons em ter líderes que entregam os resultados certos, da maneira certa; que carreguem nosso estilo de liderança”

Fonte: Saia do Lugar / Harvard Business Review

Sabemos que ninguém alcança o sucesso sozinho. É de suma importância termos parceiros que cresçam conosco, somando e compartilhando os resultados. Seguindo esta idéia, um texto interessante, fazendo alusão a nosso tempo de “turmas”:

“Na minha adolescência era muito comum andarmos em turmas (ou grupos). Por algum motivo secreto, ao sairmos, nos ajuntávamos naturalmente e as turmas se formavam.

Esses grupos nos garantiam algumas coisas:

• segurança;
• compartilhamento de recursos;
• troca de conhecimentos;
• possibilidade de transitarmos por alguns locais com mais facilidade;
• acesso à algumas pessoas de destaque;
• um status diferenciado.

Andar com a “turma” mais descolada era um prêmio ou um benefício muito disputado. Lembro quando começamos a andar de skate em Goiânia. A marca da moda era Hang Ten, a loja era a Tube, os lugares descolados eram as discotecas, o barato era descer pela Praça Universitária em slalon, num shape de fibra ou então no ralph pipe da 105, no setor Sul. E a “nossa turma” estava em todas, pois sabíamos tudo desse mundo e estávamos sempre nos points, cheios de informação conseguida às duras penas através das revistas especializadas ou no contato com outros carinhas. Tudo muito colaborativo. No mundo surfwear (do qual deriva o skate) as coisas são assim: existe uma competição, mas, em geral, todos torcem por todos. Uns ajudam aos outros para que todos consigam aquela manobra cada vez mais radical. Afinal, é bacana ter a sua nova manobra reconhecida e o grande reconhecimento está na imitação: quando muita gente busca te imitar, mais popular seu nome fica e isso te obriga a tentar inovar mais e mais, pois, um dia, alguém vai conseguir fazer a mesma manobra e, pronto, acabou a exclusividade.

Acontece que, agora, à frente de organizações, nos esquecemos de como isso é bom e importante para o nosso desenvolvimento. Deixamos as “turmas” de lado e resolvemos que somos suficientes em nós mesmos. Podemos caminhar sozinhos, e sempre daremos conta do recado. Nossas ações individuais serão suficientes para nos manter sempre adiante, no mercado que atuamos. Não precisamos de ninguém.

Certa parcela dessa solitária jornada é motivada pelo nosso medo de sermos imitados. As imitações de nossas manobras são uma ameaça. Afinal, tivemos essa “idéia sensacional” e temos de mantê-la em segredo, pois se outras a copiarem não ganharemos a competição.

Só nos esquecemos que todos tiveram a mesma idéia genial à cerca de condições operacionais e administrativas que não agregam valor algum às nossas organizações. Ficamos escondendo o obvio de nossos concorrentes, porque o que eles querem é a nossa destruição, mesmo que não estejamos competindo em mercados comuns ou na mesma linha de produtos. Não sabemos mais nos ajudar, não torcemos pelo sucesso uns dos outros, não colaboramos para descobrirmos coisas novas juntos. Estamos sempre desconfiados das intenções uns dos outros. E se alguém levantar a bandeira da colaboração é taxado de ingênuo (ou burro).

Tentando entender essa situação, acredito que isso se deve à nossa inexperiência e pequenez. Somos tão pequenos que não vemos os movimentos das grandes corporações como exemplo. Lembremos:

AutoLatina – Empresa que unificou as operações de duas grandes concorrentes do mercado automobilístico (Ford e VW) quando ambas precisavam combater a crescente ameaça das outras concorrentes mundiais que chegavam ao mercado brasileiro. Projetos comuns, alinhamento de preços, segmentação de mercados, otimização de compras dos mesmos fornecedores, etc…

Essa ação foi fundamental para a estratégia de ambas para aquele período. Fortaleceu-as e as manteve em posições importantes no mercado, impedindo perdas maiores.

Logística GM/FIAT – Essas duas mega-empresas fundiram suas operações de compras e distribuição de peças de reposição em todo o mundo, como forma de reduzir custos operacionais significativos para as duas. Isso melhorou muito os custos de valores de seus serviços de assistência técnica, sempre considerados muito caros, frente à demais montadoras.

Rede 2000 – Associação de várias pequenas farmácias goianas que tinha como foco a compra cooperada de medicamentos, o que possibilitou acesso aos grandes laboratórios e a compras de volumes maiores sem que isso afetasse os estoques de cada unidade, individualmente. Os custos de reposição melhoram e foi possível combater as duas grandes redes que dispunha de distribuidores próprios.

Essa estratégia foi tão boa que causou um enorme impacto no mercado, levando uma das grandes redes à falência e popularizando esse modelo, propiciando a criação de outras associações (Rede da Economia e Nossa Rede).

Quem se lembrar de mais algum exemplo pode postar nos comentários.

Dias desses passados, tivemos um experiência bem bacana em São Paulo, no Software Innovation. A “turma” de Goiás estava bem representada: Tron, LG Informática, Siagri, Decisão Sistemas, Acttive Software, Artil Sistemas. Sentamos à mesma mesa, nos divertimos falando de banalidades, aprendemos e trocamos idéias sobre o evento, fomos observados pelos outros participantes.

Alguns estavam no mesmo hotel, mas fizeram reservas separadas e pagamos mais caro por isso. Compramos passagens, cada um em uma agência, e pagamos mais caro por isso. Mas foi bom convivermos dois dias juntos, como se nem fossemos concorrentes. Despreocupados de falar do que estamos fazendo para o futuro.

Foi bacana, também, ao nos despedirmos, invocarmos esses espírito de colaboração e interação para o nosso dia-a-dia: “Vamos nos encontrar em Goiânia, para trocarmos umas idéias.”

Pena que ficou só na intenção!

Associarmos na busca de soluções para nossos problemas comuns. Que sonho! Um sonho que tentamos resolver com a criação do Sindinformática, faz quase uns 20 anos, ou mais recentemente com a Comtec. Por que não conseguimos nos enturmar? Hoje essas duas entidades estão tentando se unirem para que as empresas de tecnologia da informação possam ser beneficiadas por elas mesmas, agindo juntas, naquilo que é possível.

E, se pesarmos bem, não é pouca coisa. Vejam o que podemos fazer:

• treinamento de mão-de-obra técnica;
• aperfeiçoamento de gestores;
• pesquisa e desenvolvimento voltados a inovação;
• compras de recursos comuns;
• se formos ousados, podemos até desenvolver produtos em conjunto.

Quando falo de colaboração entre empresas, fico pensando na simplicidade que seria se trabalhássemos juntos e nas enormes dificuldades para que isso aconteça. Será nossa herança mineira? Seremos eternamente desconfiados uns dos outros?

Na Tron, temos investido tempo em discutirmos como praticar a colaboração com outras empresas e sempre que suscitamos isso em público observamos que as pessoas até se dispõem, mas, na prática, nada acontece. O que precisamos fazer? Quais são nossas restrições? Que medo é esse?

Nossa crença é que o ambiente ideal para essa discussão continua sendo o das entidades associativas, por isso participamos intensamente do Sindinformática e da Comtec, com a esperança que os outros empresários acordem para essa oportunidade de crescimento.”

Autor: Jeferson Sena

Fonte: COMTEC / Blog Pensando Alto

Consultor dá o passo a passo para acertar nas projeções das receitas, dos custos e das despesas de sua empresa para o ano que vem

Às vésperas do fim do ano chega a hora de preparar o orçamento de 2010. Com ele, sua empresa projeta receitas, custos e despesas — cálculo fundamental para o planejamento e a sanidade financeira do negócio. “O orçamento permite ao empresário traçar objetivos e metas, acompanhar periodicamente os resultados gerais e promover os ajustes necessários para manter o empreendimento nos trilhos”, afirma o consultor Kenzo Otsuka, da Trevisan.

Para ajudá-lo nas projeções, o especialista revela o beabá de um bom planejamento orçamentário:

1>>> PLANEJAMENTO GERAL

Comece com a análise de mercado. Procure identificar necessidades não atendidas que possam se transformar em oportunidade de negócios. Para isso, avalie seus produtos ou serviços, preços, perfil da clientela, da concorrência e também possíveis riscos a curto e a longo prazo. Leve em conta, também, o histórico de vendas e perspectivas para o cenário econômico. Pronto, agora você já tem subsídios para definir metas para as vendas e a produção. Objetivos traçados, avalie se sua estrutura é suficiente para a empreitada. Caso não seja, planeje as medidas necessárias para ajustá-la, com eventuais contratações, compra de máquinas e equipamentos ou realização de reformas. Por fim, se necessário, avalie fontes de financiamento tanto para eventuais investimentos, como para reforço do capital de giro.

2>>> ENTRADAS DE CAIXA

Com base nas metas definidas e nos preços de cada linha de produtos ou serviços, estime a receita bruta e os impostos sobre as vendas, mês a mês, para o período de um ano. Nas projeções, vale a pena prever dois cenários: um otimista, com faturamento acima do esperado, e um pessimista, com receita inferior às expectativas. A medida permite planejar, por exemplo, cortes de custos, se o desempenho do negócio deixar a desejar, ou a busca de novos fornecedores — se a demanda superar as previsões. O importante é não ser pego de surpresa.

3>>> CUSTOS E DESPESAS

Estime os custos e as despesas operacionais, mês a mês, para um período de 12 meses, com base nas projeções de vendas e produção do seu negócio. Para maior controle, divida as saídas de caixa por categorias, como, por exemplo, salários e encargos, aluguéis, serviços de terceiros, matérias-primas, energia e impostos. No caso do pagamento das comissões aos vendedores, faça as previsões na forma de percentuais sobre a receita — e não em valores absolutos —, já que a quantia vai variar de acordo com as vendas.

Fonte: PEGN

Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.

Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.

Na liderança:

O que dá certo: uma liderança envolvida diretamente desde o início, para que o lean seja embasado na necessidade real do negócio. Que saiba fazer uso correto do “Hoshin Kanri” (desdobramento da estratégia), vertical e horizontalmente, capturando a imaginação dos colaboradores e dando sentido às ações, garantindo foco nos clientes. Que adote realmente a liderança lean (o “siga-me”), com ênfase no “gemba” (chão de fábrica). Que garanta a exposição e resolução de problemas. Que oriente a criação de processos robustos e desenvolva pessoas de responsabilidade e iniciativa. E que reconheça a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas – não só no trabalho dos colaboradores, mas também em suas próprias ações.

O que dá errado: uma alta administração que simplesmente delega ao “staff” a responsabilidade da implementação e apenas queira resultados. Uma liderança que vê a transformação lean dissociada da própria atuação. Que encara o lean como um “programa” e não “uma mudança permanente”. Uma liderança tradicional que não sabe desenvolver pessoas, dar foco às ações, lidar com o “mura” (irregularidade) e com o “muri” (sobrecarga). Uma liderança que define “visão, missão, objetivos etc.” apenas para deixá-los pendurados nas paredes ou no site da empresa, sem que a maioria saiba, entenda ou compartilhe.

No foco inicial:

O que dá certo: iniciar um projeto piloto numa família de produtos: isso permite obter resultados e assim sensibilizar parte da empresa não envolvida. Realizar o “kaizen de sistema” (melhoria no sistema), numa mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição ao “kaizen pontual”. Definir um foco claro e sistêmico, capaz de impactar os resultados do negócio.

O que dá errado: implementar melhorias isoladas e distantes das necessidades dos clientes – um dos métodos tradicionais para criar resultados em curto prazo, mas sem perenidade. Querer transformação rápida, em todos os lugares e áreas. Não dar tempo para um aprendizado efetivo, que leva tempo. Não ser capaz de sustentar as melhorias posteriormente. Burocratizar sistemas de produção ou de negócios. Não envolver efetivamente os colaboradores. Não ter uma visão sistêmica e o entendimento básico dos princípios lean – o que leva ao processo errôneo de “uma ferramenta em busca de um problema”.

Na equipe:

O que dá certo: ter um grupo de implementação do projeto piloto composto por pessoas de diversas funções, com forte envolvimento, suporte gerencial, poder e disposição de mudança. Envolver todos ao longo da jornada e evitar “hierarquias artificiais”, paralelas, ora baseadas em “títulos” originários de treinamentos, pouco práticos, ora em pretensa autoridade. Ter gerentes de linha como responsáveis diretos pelas mudanças, para que ações propostas sejam vinculadas às necessidades reais. Ter coordenador lean influente, com iniciativa, conhecimento e capacidade de convencimento.

O que dá errado: Criar um grupo multifuncional sem a participação efetiva da gerência de linha, o que leva ao isolamento do grupo, incapaz de implementar ações, mesmo que relevantes. Escolher um coordenador lean com pouca iniciativa, capacidade de convencimento, de trabalho em grupo, sem “atitude gemba” (ir ao chão de fábrica) e incapaz de ouvir. Ter equipe pouco estável, com pessoas sendo transferidas ou promovidas pelo sucesso inicial.

No gerenciamento:

O que dá certo: Estabelecer, desde o início do projeto piloto, planos de ação por consenso e convencimento. Ter foco no “aprender fazendo”. Manter ênfase no raciocínio A3/PDCA. Aprender com erros e acertos e garantir expansão rápida de boas idéias. Manter trabalho efetivo de equipe, numa coordenação eficaz capaz de promover um claro entendimento do problema e o objetivo das mudanças. Comunicar a todos o impacto que a transformação lean traz. Usar de forma adequada o planejamento para gerenciar a implementação, sem desculpas, mas sem apontar culpados. Reconhecer os obstáculos emergentes da cultura existente, que pode ser bastante distante da cultura lean, para assim entender receios e resistências, veladas ou explícitas.

O que dá errado: Não disponibilizar tempo, esforço e atenção para efetivar as mudanças necessárias. Não ter responsabilidades claras, não reconhecer a magnitude das mudanças e não vincular diretamente o plano de ação às estratégias de negócio. Não ter compromisso, fazendo com que as ações não saiam do papel. Não aprender com outras experiências de outras empresas e assim acelerar a implementação, em bases mais sólidas.

José Roberto Ferro – presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota.

Fonte: Administradores.com.br

Uma análise das maiores e melhores empresas do país segundo o Guia Exame Melhores e Maiores na década de 90 mostra que, após 15 anos, 54% foram vendidas, sendo que 28% foram negociadas em crise, ou seja, quando já estavam perdendo valor no mercado.

Uma das razões para este fenômeno é o que denominamos (meu querido colega Sumantra Ghoshal- professor da London Business School- e eu em nosso último livro) de “subdesempenho satisfatório”. Trata-se de uma doença comum, fácil de contrair e difícil de evitar. Os gestores de empresas bem-sucedidas e competitivas não raramente apresentam traços de arrogância típica do sucesso. Neste momento, subestimam os movimentos do concorrente, sempre encontram boas justificativas para o erro e cerceiam a iniciativa e inovação.

Uma pergunta que se coloca em face desse cenário é: como escapar do subdesempenho satisfatório? A resposta: aprender a culinária “agridoce”. Isso significa potencializar a performance, melhorando os recursos e a produtividade, com cortes de custos inteligentes (“azedo”), e auxiliando a criação de novas oportunidades (“doce”). Se a empresa enfatiza muito o lado azedo terá problemas, pois as pessoas não resistirão. O comprometimento se esvai e a energia se dispersa.

Este processo não raramente alimenta a ilusão de que os resultados estão melhorando em razão de um corte radical de custos. Porém, o período de melhoria que se segue aos cortes é curto. Então, quando o resultado começa a piorar outra vez, a empresa faz novo corte. E age assim sucessivamente, até perder sua vantagem competitiva. Por outro lado, empresas que só valorizam o lado doce não conseguem ser competitivas, pois perdem o controle sobre sua produtividade e também acabam morrendo.

Para atuar nesse contexto e fugir do subdesempenho satisfatório, um verdadeiro líder busca estabelecer uma relação de confiança com seus subordinados, construída com base na comunicação face a face. É por meio dela que ele consegue gerar ambição de crescimento e de construção de um sonho compartilhado.

Porém, há algumas armadilhas a evitar. Uma delas é a distância entre o discurso e a prática, que acaba afetando a credibilidade. Outra é o excesso de controle, que inibe a iniciativa dos membros da equipe. Vale mencionar ainda a competição desleal, que faz com que a energia das pessoas seja desviada para competir com os colegas; a simples obediência às regras, sem comprometimento verdadeiro com o projeto; o apego a um “sonho pessoal”, que não conta com a adesão dos demais membros da equipe; o crescimento desordenado e a falta de uma cultura consolidada na empresa, fazendo com que se percam oportunidades de aproveitar as sinergias internas e não se construam referências de como fazer melhor.

Outra característica de um bom líder é sua capacidade de partilhar o sucesso e fazer com que os outros se sintam parte do resultado positivo alcançado. Ele somente fará isto se conseguir se desvencilhar da armadilha do próprio ego e da dificuldade em reconhecer os pontos fracos. Isso faz com que os líderes não consigam buscar pessoas que as complementem, porque eles acreditam que são tão bons que prescindem delas.

O verdadeiro líder cobra autodisciplina, acompanha os resultados, acredita na realização dos objetivos para o futuro e tem coragem e habilidade para enfrentar situações de medo. Porém, deve estar preparado para não cair no autoritarismo e na adoção de uma visão de curto prazo. Ele precisa estar consciente de que não pode controlar tudo e não deve se deixar levar pela tentação de usar a caça às bruxas quando algo sai errado.

O líder pode ser reconhecido ainda por saber criar o ambiente para sair dessa situação e identificar as pessoas tóxicas, ou seja, aquelas que estão sempre mal humoradas, não se sentem motivadas pelos desafios e, por suas atitudes, acabam desestimulando os demais integrantes das equipes.

Nas empresas tradicionais brasileiras, o poder exercido pelas lideranças faz com que o resultado econômico-financeiro seja obtido por meio do controle, da limitação, da obediência e também por meio de um contrato para prestação de determinados serviços. Já a empresa de alta performance sustentável tem seus resultados empresariais baseados em relações de disciplina, confiança, apoio e ambição.

É por meio desse tipo de relacionamento que as lideranças da empresa conseguem estabelecer atitudes de aprendizado, comprometimento, colaboração, confiabilidade, persistência e iniciativa por parte de seus funcionários. E, como conseqüência, a organização sai do subdesempenho satisfatório para conquistar resultados superiores consistentes.

Autor: Betania Tanure 

Fonte: SPET Soluções Profissionais

Para analista da consultoria Forrester Research, os CIOs precisam entender que essas ferramentas tendem a ter o mesmo impacto nos negócios que a internet provocou nas empresas na década de 90.

Como os CIOs têm lidado com as redes sociais dentro das organizações? Na maior parte dos casos, os executivos optam por criar políticas que bloqueiem o acesso dos funcionários a esse tipo de ferramenta. Alguns alegam questões desegurança da informação, enquanto outros apontam que o objetivo é evitar aperda de produtividade.

“O problema com esse tipo de abordagem está no fato de assumir que as redes sociais podem e devem ser bloqueadas com tecnologia”, afirma Nigel Fenwick, vice-presidente da consultoria Forrester Research. “Mas o fato é que muitas pessoas já usam aplicações sociais na web durante o expediente de trabalho em seus própriossmartphones”, acrescenta Fenwick.

Um dos erros que os CIOs cometem, na visão do consultor, é pensar nas redes sociais como qualquer outro tipo de comunicação digital. Mas, de acordo com o especialista, ferramentas como o Twitter e o Facebook representam um novo formato de relacionamento interpessoal.

A única forma eficiente de lidar com as redes sociais nas empresas, orienta Fenwick, é a TI investir em políticas e treinamentos dos funcionários, com o intuito de mostrar como eles podem utilizar esses recursos de forma adequada, sem prejudicar a segurança da informação e burlar as regras corporativas.

Para exemplificar seu ponto de vista, o consultor afirma: “não é só porque a área de TI pode gravar qualquer conversa telefônica que ela precisa fazer isso.” Assim, Fenwick defende que a educação dos usuários tende a ser muito mais efeciente do que a implementação de tecnologias voltadas a bloquear o acesso às redes sociais.

Ainda de acordo com o consultor, os CIOs precisam ter em mente que, quando não permitem que os funcionários da organização acessem as redes sociais, eles podem afetar diretamente os seus negócios. “Eu acredito que, na próxima década, essas ferramentas vão ter o mesmo impacto na sociedade e nas organizações que a internet provocou nos anos 90”, cita o especialista. Segundo ele, ao criar barreiras para o uso dessas ferramentas, os gestores de TI podem perder espaço para os concorrentes.

Fonte: computerworld

Este é um assunto muito evitado, ninguém gosta de dar um feedback negativo, vou tentar aqui facilitar este momento com algumas dicas de formato e comportamento:

1. Utilize o formato “Sanduíche”. O feedback deve ter três etapas, a primeira é elogiar pontualmente, indicando coisas que a pessoa fez que foram corretas e valiosas. A segunda etapa é sugerir algo para melhorar o desempenho da pessoa, de forma pontual indique quais ações melhorariam seu desempenho se as adotasse. A terceira e última etapa é fazer um apanhado geral, de forma positiva, para que as novas ações sejam tomadas e os resultados sejam melhores ainda.
2. Não dê o feedback em público. Ninguém gosta de ouvir feedbacks negativos em público, além do que, ele é o único interessado em ouvir o que você tem a dizer.
3. Seja objetivo. Concentre-se em fatos que podem ser listados e discutidos, não em classificações subjetivas sobre a pessoa, como “você é muito reativo” ou coisas do tipo.
4. Mantenha a fala neutra. Não apele para o lado emocional durante o feedback, demonstrando decepção, raiva ou qualquer outra emoção forte, isto poderá intimidar o seu interlocutor e dificultar o resultado do processo.
5. Mantenha o foco. Não utilize este momento para “lavar a roupa suja”, mantenha-se no foco do feedback, novamente, seja objetivo.
6. Estabeleça um compromisso. Utilize a segunda parte do “feedback sanduíche” para estabelecer compromissos, para que comportamentos negativos não se repitam, peça sugestões, ao interlocutor, firme um contrato moral com o mesmo.

O momento do feedback é realmente muito complicado, principalmente quando estamos falando do feedback negativo, porém é necessário para o bom andamento dos negócios. Você já passou por dificuldades em momentos como este? Fique à vontade para comentar sobre.

No nosso dia a dia temos várias oportunidades de encontros de negócios, uma bem comum é o almoço de negócios. Já li e ouvi várias dicas sobre o comportamento nestas ocasiões, resolvi sintetizá-las aqui.

A função principal do almoço de negócios é se aproximar de alguém que trabalhará com você ou de alguém que já faz parte da sua empresa. Com a agenda diária lotada este tipo de evento se mostra bem produtivo e útil. Vamos às dicas:

1. O assunto profissional deve ser tratado entre a sobremesa e o café. Provavelmente neste momento vocês já devem estar mais próximos e prontos para tratar de negócios com mais desenvoltura, utilize o almoço para aproximação e o intervalo entre a sobremesa e o café para os negócios.
2. Desligue seu celular, blackberry, smartphone. Avise à sua secretária, ou alguém em sua empresa, que estará em um almoço de negócios e não atenderá o telefone. Se estiver esperando uma ligação crucial comunique ao seu convidado e seja breve ao atendê-la.
3. Se vista de acordo com seu negócio. Se seu negócio ou empresa tem o clima mais formal, não hesite em ir de terno (homens), taier ou terninho (mulheres). Importante para os homens: não tire o paletó ou afrouxe a gravata ao sentar-se à mesa, mantenha a compostura.
4. Escolha o restaurante certo. O estabelecimento escolhido deve ser de fácil acesso e com várias opções de comida, fuja de restaurantes exóticos ou totalmente desconhecidos.
5. Quem convidou paga a conta. Esta regra vale inclusive para as mulheres, quem fez o convite deve pagar a conta, sem fazer comentários sobre o valor cobrado.
6. Acerte na postura. Podemos sintetizar várias dicas em uma só, postura. Chegue no horário, peça um prato que tenha destreza para comer da forma correta (lembre-se, os talheres são de fora para dentro e guardanapo no colo), evite álcool e não prolongue o encontro por mais de 2 horas, o anfitrião indicará o término.
7. Faça bons negócios! Empreenda!