Inovação e liderança são conceitos que, intuitivamente, relacionamos facilmente a certas empresas. Companhias líderes e inovadoras normalmente apresentam um share of mind elevado e criam no cliente a percepção de que a inovação é algo realmente intrínseco ao seu negócio. Mas que fatores tornam uma empresa líder e associada à inovação? Bem, é preciso inicialmente deixar claro que cada mercado tem sua peculiaridade, porém, é sim possível identificar traços comuns a empresas líderes e inovadoras.

Uma companhia é considerada líder se ocupa a primeira ou segunda posição em seu mercado de atuação. Para ocupar essas colocações ela precisa, quase que obrigatoriamente, buscar inovação constante. E, não nos enganemos: para ser forte e bem sucedida, a companhia precisa estar no topo do ranking. Obviamente, existem empresas que se contentam em ser meras partícipes num determinado mercado, ou então a copiar a inovação trazida por outras, no entanto o que se pretende discutir neste artigo é a liderança. Leia Mais »

Seguem 7 capacidades básicas que uma organização precisa ter:

• Talento – “Nós somos bons em atrair, motivar e reter pessoas competentes e engajadas”
• Velocidade – “Nós somos bons em fazer mudanças importantes acontecerem rápido”
• Reputação – “Somos bons em garantir que clientes e funcionários tenham experiências positivas com nossa empresa”
• Desempenho – “Somos bons em fazer o que nos traz bons resultados”
• Colaboração – “Somos bons em fazer parcerias que garantam eficiência e aumentem os resultados”
• Aprendizado – “Somos bons em gerar e colocar em prática ideias que tenham impacto”
• Liderança – “Somos bons em ter líderes que entregam os resultados certos, da maneira certa; que carreguem nosso estilo de liderança”

Fonte: Saia do Lugar / Harvard Business Review

Sabemos que ninguém alcança o sucesso sozinho. É de suma importância termos parceiros que cresçam conosco, somando e compartilhando os resultados. Seguindo esta idéia, um texto interessante, fazendo alusão a nosso tempo de “turmas”:

“Na minha adolescência era muito comum andarmos em turmas (ou grupos). Por algum motivo secreto, ao sairmos, nos ajuntávamos naturalmente e as turmas se formavam.

Esses grupos nos garantiam algumas coisas:

• segurança;
• compartilhamento de recursos;
• troca de conhecimentos;
• possibilidade de transitarmos por alguns locais com mais facilidade;
• acesso à algumas pessoas de destaque;
• um status diferenciado.

Andar com a “turma” mais descolada era um prêmio ou um benefício muito disputado. Lembro quando começamos a andar de skate em Goiânia. A marca da moda era Hang Ten, a loja era a Tube, os lugares descolados eram as discotecas, o barato era descer pela Praça Universitária em slalon, num shape de fibra ou então no ralph pipe da 105, no setor Sul. E a “nossa turma” estava em todas, pois sabíamos tudo desse mundo e estávamos sempre nos points, cheios de informação conseguida às duras penas através das revistas especializadas ou no contato com outros carinhas. Tudo muito colaborativo. No mundo surfwear (do qual deriva o skate) as coisas são assim: existe uma competição, mas, em geral, todos torcem por todos. Uns ajudam aos outros para que todos consigam aquela manobra cada vez mais radical. Afinal, é bacana ter a sua nova manobra reconhecida e o grande reconhecimento está na imitação: quando muita gente busca te imitar, mais popular seu nome fica e isso te obriga a tentar inovar mais e mais, pois, um dia, alguém vai conseguir fazer a mesma manobra e, pronto, acabou a exclusividade.

Acontece que, agora, à frente de organizações, nos esquecemos de como isso é bom e importante para o nosso desenvolvimento. Deixamos as “turmas” de lado e resolvemos que somos suficientes em nós mesmos. Podemos caminhar sozinhos, e sempre daremos conta do recado. Nossas ações individuais serão suficientes para nos manter sempre adiante, no mercado que atuamos. Não precisamos de ninguém.

Certa parcela dessa solitária jornada é motivada pelo nosso medo de sermos imitados. As imitações de nossas manobras são uma ameaça. Afinal, tivemos essa “idéia sensacional” e temos de mantê-la em segredo, pois se outras a copiarem não ganharemos a competição.

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Consultor dá o passo a passo para acertar nas projeções das receitas, dos custos e das despesas de sua empresa para o ano que vem

Às vésperas do fim do ano chega a hora de preparar o orçamento de 2010. Com ele, sua empresa projeta receitas, custos e despesas — cálculo fundamental para o planejamento e a sanidade financeira do negócio. “O orçamento permite ao empresário traçar objetivos e metas, acompanhar periodicamente os resultados gerais e promover os ajustes necessários para manter o empreendimento nos trilhos”, afirma o consultor Kenzo Otsuka, da Trevisan.

Para ajudá-lo nas projeções, o especialista revela o beabá de um bom planejamento orçamentário:

1>>> PLANEJAMENTO GERAL

Comece com a análise de mercado. Procure identificar necessidades não atendidas que possam se transformar em oportunidade de negócios. Para isso, avalie seus produtos ou serviços, preços, perfil da clientela, da concorrência e também possíveis riscos a curto e a longo prazo. Leve em conta, também, o histórico de vendas e perspectivas para o cenário econômico. Pronto, agora você já tem subsídios para definir metas para as vendas e a produção. Objetivos traçados, avalie se sua estrutura é suficiente para a empreitada. Caso não seja, planeje as medidas necessárias para ajustá-la, com eventuais contratações, compra de máquinas e equipamentos ou realização de reformas. Por fim, se necessário, avalie fontes de financiamento tanto para eventuais investimentos, como para reforço do capital de giro.

2>>> ENTRADAS DE CAIXA

Com base nas metas definidas e nos preços de cada linha de produtos ou serviços, estime a receita bruta e os impostos sobre as vendas, mês a mês, para o período de um ano. Nas projeções, vale a pena prever dois cenários: um otimista, com faturamento acima do esperado, e um pessimista, com receita inferior às expectativas. A medida permite planejar, por exemplo, cortes de custos, se o desempenho do negócio deixar a desejar, ou a busca de novos fornecedores — se a demanda superar as previsões. O importante é não ser pego de surpresa.

3>>> CUSTOS E DESPESAS

Estime os custos e as despesas operacionais, mês a mês, para um período de 12 meses, com base nas projeções de vendas e produção do seu negócio. Para maior controle, divida as saídas de caixa por categorias, como, por exemplo, salários e encargos, aluguéis, serviços de terceiros, matérias-primas, energia e impostos. No caso do pagamento das comissões aos vendedores, faça as previsões na forma de percentuais sobre a receita — e não em valores absolutos —, já que a quantia vai variar de acordo com as vendas.

Fonte: PEGN

Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.

Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.

Na liderança:

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Uma análise das maiores e melhores empresas do país segundo o Guia Exame Melhores e Maiores na década de 90 mostra que, após 15 anos, 54% foram vendidas, sendo que 28% foram negociadas em crise, ou seja, quando já estavam perdendo valor no mercado.

Uma das razões para este fenômeno é o que denominamos (meu querido colega Sumantra Ghoshal- professor da London Business School- e eu em nosso último livro) de “subdesempenho satisfatório”. Trata-se de uma doença comum, fácil de contrair e difícil de evitar. Os gestores de empresas bem-sucedidas e competitivas não raramente apresentam traços de arrogância típica do sucesso. Neste momento, subestimam os movimentos do concorrente, sempre encontram boas justificativas para o erro e cerceiam a iniciativa e inovação.

Uma pergunta que se coloca em face desse cenário é: como escapar do subdesempenho satisfatório? A resposta: aprender a culinária “agridoce”. Isso significa potencializar a performance, melhorando os recursos e a produtividade, com cortes de custos inteligentes (“azedo”), e auxiliando a criação de novas oportunidades (“doce”). Se a empresa enfatiza muito o lado azedo terá problemas, pois as pessoas não resistirão. O comprometimento se esvai e a energia se dispersa. Leia Mais »

Para analista da consultoria Forrester Research, os CIOs precisam entender que essas ferramentas tendem a ter o mesmo impacto nos negócios que a internet provocou nas empresas na década de 90.

Como os CIOs têm lidado com as redes sociais dentro das organizações? Na maior parte dos casos, os executivos optam por criar políticas que bloqueiem o acesso dos funcionários a esse tipo de ferramenta. Alguns alegam questões desegurança da informação, enquanto outros apontam que o objetivo é evitar aperda de produtividade. Leia Mais »

Este é um assunto muito evitado, ninguém gosta de dar um feedback negativo, vou tentar aqui facilitar este momento com algumas dicas de formato e comportamento:

1. Utilize o formato “Sanduíche”. O feedback deve ter três etapas, a primeira é elogiar pontualmente, indicando coisas que a pessoa fez que foram corretas e valiosas. A segunda etapa é sugerir algo para melhorar o desempenho da pessoa, de forma pontual indique quais ações melhorariam seu desempenho se as adotasse. A terceira e última etapa é fazer um apanhado geral, de forma positiva, para que as novas ações sejam tomadas e os resultados sejam melhores ainda.
2. Não dê o feedback em público. Ninguém gosta de ouvir feedbacks negativos em público, além do que, ele é o único interessado em ouvir o que você tem a dizer. Leia Mais »

No nosso dia a dia temos várias oportunidades de encontros de negócios, uma bem comum é o almoço de negócios. Já li e ouvi várias dicas sobre o comportamento nestas ocasiões, resolvi sintetizá-las aqui.

A função principal do almoço de negócios é se aproximar de alguém que trabalhará com você ou de alguém que já faz parte da sua empresa. Com a agenda diária lotada este tipo de evento se mostra bem produtivo e útil. Vamos às dicas: Leia Mais »